今年21家国际主流零部件企业上半年的财报，大部分企业均成功实现了销售额的上涨，但六成以上都是增收不增利，其中有5家甚至出现净亏损。基于这样的背景下，值得业界重视的特点是，技术驱动逐渐成为新常态。汽车零部件行业也已经感受到了技术的巨大冲击，在整个行业寻找新的发展契机之时，汽配企业都在为自己做布局，大到国际巨头，小到还处于发展阶段的汽配企业，都有自己的“一套”。
今年21家国际主流零部件企业上半年的财报，大部分企业均成功实现了销售额的上涨，但六成以上都是增收不增利，其中有5家甚至出现净亏损。
基于这样的背景下，值得业界重视的特点是，技术驱动逐渐成为新常态。汽车零部件行业也已经感受到了技术的巨大冲击，在整个行业寻找新的发展契机之时，汽配企业都在为自己做布局，大到国际巨头，小到还处于发展阶段的汽配企业，都有自己的“一套”。
作为日本最强大的汽车零部件供应商，电装在2020年开始加大在中国的战略技术，包括成本控制、技术提升、技能教育及网络构架等。
电装在加强中国市场的这条道路上，以批量生产降低成本为重要的战略，同时物流成本，与客户之间的距离也是重要的因素。
“电装的基本方针就是两条腿走路：满足客户本地应用开发要求的产品采取就近分散生产方式；须量产才能体现竞争优势的产品或者需要大规模设备投资的类似动力传动等产品，就采取集中在一地生产，同时采用覆盖中国全国的方式。
电装中国战略的核心仍是质量。制造加工能力及高技术，将技术变成产品的高技能，两者必须兼顾不可偏颇，同时，由于第一级配件厂家要接受很多当地厂家提供的产品。所以提高供货厂家的水平也不容忽视：就提高加工能力措施，电装一是注重技能教育，创办技能教育中心，引导员工参加技能奥运赛，在日本本土、美国、中国等地创办技能研修中心。二是加强网络建设，包括扶持中小零部件企业、网络构架及一体化。”
11年前，全球第一大汽车零部件供应商美国德尔福在中国只有9名雇员、两个客户，销售额仅2千万美元；2003年，其在华销售额达6.5亿美元、在华员工突破8000人；2007年，其在华采购的配件将扩大到目前的6倍。
未来战略是深化精益生产，不必片面的去追求规模，而在成本、精益化生产上下功夫，同时需要在其他国家建立自己的研发。
“德尔福认为不能把发展中国家市场当成孤立的对象，而应在全球采购、全球销售的舞台上对待，所以选择了与中国汽车制造商一道确保零配件合作伙伴的质量也同样达到国际标准。人才战略对业务极其重要。德尔福的经验是：为了避免非常高的跳槽率，一是要培训投资当地的人才；二是更多地关注员工的职业发展历程。”
德尔福在对拓展国外市场的长期战略，其实就是作出长期的承诺，带入较先进的技术给到海外市场、强大的人才和雇员资源、本地化和全球化结合、业务多元化策略，把全球化生产当做重要战略之一，而不是只瞄准自己国家的。”
潍柴一家在全球拥有动力系统、商用车等板块的企业，国际上有着重要的地位。在潍柴看来无论市场如何变化，潍柴始终保持在研发上的高投入。
“近10年仅发动机业务累计研发投入超过150亿元，近3年研发费用占期间费用的比重分别是32%、36%和42%，2021年研发费占销售收入比例达5.1%。建成了内燃机可靠性国家重点实验室、国家商用汽车动力系统总成工程技术研究中心、通过美国EPA和德国欧盟TüV等认证的产品实验室，自主研发能力迈向世界一流水平。
在自主创新的基础上，潍柴开放整合全球资源为我所用。目前，已在美国芝加哥、底特律、硅谷，德国亚琛、日本东京等地建立了全球协同研发平台。与德国博世、奥地利AVL、清华大学、斯坦福大学、麻省理工学院、亚琛工业大学等全球知名科研院校、企业建立深度合作，牵头成立内燃机可靠性国际技术创新联盟。与110家上下游企业共同打造“研发共同体”“应用共同体”，构建了以动力总成为核心的产业众创生态圈。”
海纳川一家国际化、综合性的汽车零部件集团，2020年营业收入达658亿元。自2021年以来，海纳川重新梳理研发战略定位、体系建设思路、产品结构调整及实施路径：立足技术发展趋势、集团整车需求、自身资源禀赋。
在疫情期间，研发项目进度面临着诸多挑战，海纳川技术中心从“严、实、快”三个维度践行集团提出的较真碰硬工作作风，深入客户、供应商、成员企业一线，确保项目进度不退不让。
“例如电子差速锁项目采购到货延期，严重影响B样机试验进度。项目组对每家供货滞后的供应商采取现场蹲点、调研工序工时、精密压缩生产等多项举措，推动零部件采购。承担该项目落地生产任务的北齿公司，受搬迁、保供等因素制约，质量检测资源严重不足，项目组协调滨州轻量化检测团队支持，并与北齿质量工程师一道，在40℃的厂房里完成了366件零部件检测，为样机试验创造条件。
实车标定是技术中心与海纳川成员企业海拉车灯联合开发的多像素智能车灯项目的关键步骤，客户的试验车延迟送达，面对仅剩3个月的紧迫节点，团队开启“冲刺”模式。为节省通勤时间，项目团队常驻企业车间，一次次奋战到凌晨3点，复盘标定中遇到的问题、与软件开发团队同步进度、分析讨论后续解决方案、在烈日下更新软件……“7×24改代码开发、测试人员后半夜配合测试的“冲刺模式”，如期达成客户要求。”
公司成立之初是做贴牌，但是在贴牌生产竞争过于激烈，公司开始转向服务，开始寻找合作的代理加盟商。
“公司用自己的独有优势和技术优势，转型升级为一个垂直品牌，做一个小而美的服务商。在公司老板看来，在汽车配件中，除了油电轮这种快销通用品，大多数的二类易耗件、技术件都需要一定的技术服务，传统的汽配经销商在配件的品质、技术、服务方面可能欠缺经验，而企业这就为代理商运营提供了生存市场。”
公司成立于1988年，随着市场经济波浪的大潮，公司不断发展壮大，正在向成为一家专业生产汽车、摩托车等汽车配件的冲件龙头企业迈进。
企业刚起步的时候，都是由老板来管理整个业务流程，但随着业务量增长，一个人根本无法做到全面管理。缺乏系统规范化的业务流程和明确的生产计划，常常导致生产过量，每年都会造成几十万的成本浪费；销售与生产部门信息断层，采购计划执行不当，造成库存大量积压，严重影响企业的率；手工记账无法保证数据的完整性和真实性，管理者难以把握企业盈亏，制定相应的发展计。这些都是这个企业在刚起步面临的问题，也是现在很多小汽配企业的现状。
“在今天整体环境都不太好的情况下，汽配企业也正在经历着由颠覆性技术趋势带来技术与业务模式的变革。数字化转型已经是每家企业的必由之路，这不仅仅是为了在变革的浪潮中生存，更为重要的是把握变革带来的新机遇，从容实现快速与可持续发展。早在2013年，公司开始走向信息化，让企业管理更加的井然有序。
到2021年，公司开始布局实施数字化转型，选择了自己满意的数字化系统，至此公司开始拥有专业强大的IT团队、成熟的行业解决方案和丰富的服务经验。现在走进企业生产车间，生产线井然有序，自动化器械在无人环境下运作着，库存摆放井井有条。但在此之前，公司也曾经历着“大型手工作坊”的尴尬期。”
尽管中国汽配业市场潜力仍然巨大，但同时也表现出了大转型的征兆，中国汽车市场的增长，将不再是简单、粗犷的数量变化，而是正在经历质的提升，一个靠质量而非数量，服务而非营销的汽车零部件产业正摆在我们面前。